Feedback à 360 degrés expliqué simplement

Définition, objectifs, opportunités et risques

Qu’est-ce que le feedback à 360 degrés ?

Le feedback à 360 degrés est un terme générique pour la formulation plus précise « multi source feedback », ou « multi rater feedback ».

Il est caractérisé par la comparaison de la perception de soi et de la perception des autres d’une personne, dite « destinataire du feedback ». En règle générale, la perception des autres différencie les groupes de fournisseurs de feedback (par exemple, les supérieurs hiérarchiques, les collègues, les employés) afin de montrer une variété de perspectives en ce qui concerne les différentes perceptions et attentes.

Classiquement (mais pas exclusivement), le feedback à 360 degrés est utilisé comme un instrument de développement des supérieurs et peut être trouvé dans la littérature et la pratique également sous des synonymes tels que feedback ascendant, feedback direct, feedback à 90° | 180° | 270° | 720°, évaluation à 360°, feedback des dirigeants, évaluation des superviseurs, FullCircle, Management/Leadership Circle ou 3sixty. Des outils innovants pour le monde du travail agile portent des noms tels que « Ongoing Feedback » ou « Always-on Feedback ».

Toutes les variantes ont en commun le fait que les questionnaires sont utilisés pour mesurer aussi précisément que possible les compétences et les performances professionnelles des personnes ciblées, puis pour déduire des activités de suivi appropriées à partir du profil des forces/faiblesses qui en résulte. Les personnes qui fournissent un retour d’information sont assurées que ce dernier est évalué de manière à rester anonyme. Cela rend un feedback transparent et réellement utile plus probable. En règle générale, ces processus de suivi sont accompagnés professionnellement par un coach à 360°.

Supérieurs (perspective top-down)

La perspective top-down (descendante) n’est généralement pas anonyme, car elle ne peut souvent être remplie que par un supérieur.

Groupes supplémentaires

Souvent, les clients internes et/ou externes sont également interrogés. Selon le contexte, les proches, les parents, les formateurs, etc. peuvent également être intégrés.

Employés directs

Tous les employés devraient toujours donner leur avis. Des sous-groupes peuvent être formés si le supérieur dirige plusieurs équipes.

Collègues

Les collègues sont des personnes qui travaillent en étroite collaboration avec la personne le destinataire du feedback. Ils peuvent également travailler dans un autre domaine, éventuellement à différents niveaux hiérarchiques. (recommandation : 5 ± 2)

Quels sont les objectifs poursuivis avec un feedback à 360 degrés?

Un feedback à 360 degrés est soit positionné comme un pur instrument de développement du personnel, soit utilisé dans le cadre de la gestion des performances (par exemple, sélection, attribution de primes, développement de carrière). Il est considéré comme problématique de combiner les deux objectifs, car les conditions cadres qui en résultent ne peuvent alors pas être dérivées de manière congruente (Church, Bracken, Fleenor, & Rose, 2019). Pour le succès de la méthode, il est essentiel que l’objectif poursuivi soit communiqué de manière transparente à tous les participants dès le début. La plupart des processus de feedback à 360° poursuivent le développement individuel du personnel comme seul objectif, ou définissent cette intention comme particulièrement importante (Holtmeier, S., & Mertin, I., 2020), qui est alors souvent (mais pas toujours) formulée comme suit dans la pratique:

But 1

Encourager l’auto-réflexion

Obtenir un feedback réaliste et honnête
Identifier les facteurs de succès et les obstacles pour une bonne coopération

But 2

Établir une culture de feedback

Signaler la volonté de changement
Faire un pas de plus vers une culture de feedback

But 3

Dériver des mesures

Donner le bon exemple
Encourager la motivation pour le développement personnel
Déterminer des actions concrètes et ciblées à partir des résultats

Quelles sont les opportunités et les risques d’un feedback à 360°?

Opportunités

Le feedback 360° tient un miroir devant les destinataires du feedback et leur permet de reconnaître les « points aveugles » dans l’image qu’ils ont d’eux-mêmes et d’en déduire les mesures adéquates pour leur réussite professionnelle.
Une évaluation complète par de nombreuses personnes est plus pertinente qu’une évaluation basée sur seulement quelques impressions de quelques personnes. Le supérieur seul, par exemple, n’est pas la meilleure source pour une évaluation équilibrée.
Les destinataires du feedback reçoivent un modèle de « bon comportement de leadership » via le questionnaire utilisé et peuvent aligner leur comportement selon ce modèle.
Le développement des cadres supérieurs se fait sur une base plus objective.
Certaines équipes et certains projets fonctionnent très bien, d’autres sont totalement inefficaces. Un feedback à 360 degrés régulier peut agir comme une vaccination et aider à résoudre les conflits à l’avance.
La direction de l’entreprise reçoit des informations non filtrées et objectives sous forme de résumé sur la culture d’entreprise et culture de direction réellement vécue.

Risques

Si des doutes sur l’anonymat et la protection des données surgissent, il y a un risque de ne pas recevoir un feedback complètement honnête et ouvert.
Sous la protection de l’anonymat promis, les personnes qui fournissent un feedback pourraient être tentées de faire des évaluations qui ne visent pas à trouver une solution constructive.
Des résultats positifs d’un feedback à 360 degrés pourraient être fortement liés à la sympathie et à l’évitement des conflits.
Le manque de pouvoir attribuer un feedback aux personnes pourrait conduire à la recherche de « coupables » et favoriser les conflits.
Si les résultats du feedback à 360 degrés ne conduisent pas à des changements visibles et positifs, cela frustre tous les acteurs concernés et réduit la motivation pour de futures mises en œuvre.

Ces risques doivent être pris au sérieux. Notre chapitre « Facteurs de succès pour un feedback à 360 degrés » décrit la manière dont les effets négatifs involontaires peuvent être contrés.