Définition, objectifs, opportunités et risques
Le feedback à 360 degrés est un terme générique pour la formulation plus précise « multi source feedback », ou « multi rater feedback ».
Il est caractérisé par la comparaison de la perception de soi et de la perception des autres d’une personne, dite « destinataire du feedback ». En règle générale, la perception des autres différencie les groupes de fournisseurs de feedback (par exemple, les supérieurs hiérarchiques, les collègues, les employés) afin de montrer une variété de perspectives en ce qui concerne les différentes perceptions et attentes.
Classiquement (mais pas exclusivement), le feedback à 360 degrés est utilisé comme un instrument de développement des supérieurs et peut être trouvé dans la littérature et la pratique également sous des synonymes tels que feedback ascendant, feedback direct, feedback à 90° | 180° | 270° | 720°, évaluation à 360°, feedback des dirigeants, évaluation des superviseurs, FullCircle, Management/Leadership Circle ou 3sixty. Des outils innovants pour le monde du travail agile portent des noms tels que « Ongoing Feedback » ou « Always-on Feedback ».
Toutes les variantes ont en commun le fait que les questionnaires sont utilisés pour mesurer aussi précisément que possible les compétences et les performances professionnelles des personnes ciblées, puis pour déduire des activités de suivi appropriées à partir du profil des forces/faiblesses qui en résulte. Les personnes qui fournissent un retour d’information sont assurées que ce dernier est évalué de manière à rester anonyme. Cela rend un feedback transparent et réellement utile plus probable. En règle générale, ces processus de suivi sont accompagnés professionnellement par un coach à 360°.
La perspective top-down (descendante) n’est généralement pas anonyme, car elle ne peut souvent être remplie que par un supérieur.
Souvent, les clients internes et/ou externes sont également interrogés. Selon le contexte, les proches, les parents, les formateurs, etc. peuvent également être intégrés.
Tous les employés devraient toujours donner leur avis. Des sous-groupes peuvent être formés si le supérieur dirige plusieurs équipes.
Les collègues sont des personnes qui travaillent en étroite collaboration avec la personne le destinataire du feedback. Ils peuvent également travailler dans un autre domaine, éventuellement à différents niveaux hiérarchiques. (recommandation : 5 ± 2)
Un feedback à 360 degrés est soit positionné comme un pur instrument de développement du personnel, soit utilisé dans le cadre de la gestion des performances (par exemple, sélection, attribution de primes, développement de carrière). Il est considéré comme problématique de combiner les deux objectifs, car les conditions cadres qui en résultent ne peuvent alors pas être dérivées de manière congruente (Church, Bracken, Fleenor, & Rose, 2019). Pour le succès de la méthode, il est essentiel que l’objectif poursuivi soit communiqué de manière transparente à tous les participants dès le début. La plupart des processus de feedback à 360° poursuivent le développement individuel du personnel comme seul objectif, ou définissent cette intention comme particulièrement importante (Holtmeier, S., & Mertin, I., 2020), qui est alors souvent (mais pas toujours) formulée comme suit dans la pratique:
But 1
But 2
But 3
Ces risques doivent être pris au sérieux. Notre chapitre « Facteurs de succès pour un feedback à 360 degrés » décrit la manière dont les effets négatifs involontaires peuvent être contrés.
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