À ce stade, nous définissons le « succès » de manière à ce que le destinataire du feedback bénéficie considérablement du processus de feedback. En ce sens, le résultat du processus de feedback à 360 degrés est, d’une part, que les points forts sont utilisés de façon plus ciblée et, d’autre part, que les possibilités d’amélioration sont reconnues et mises en œuvre. Le succès devrait être perceptible sous la forme d’une augmentation des performances.

La figure 1 présente un modèle simplifié des facteurs d’influence pertinents (d’après Holtmeier & Mertin, 2020). Les processus intra-psychiques décisifs des destinataires du feedback sont indiqués dans l’encadré gris.

Le modèle tient également compte des facteurs qui ont un effet modérateur sur le succès du processus de feedback:

1. La conception de l’instrument (simplicité, anonymat garanti, etc.)
2. Les aspects de la personnalité fondamentale des destinataires du feedback (par exemple, l’ouverture à de nouvelles expériences, les attentes en matière d’auto-efficacité, etc.)
3. La culture d’entreprise prédominante (gestion des erreurs, routine dans la communication des réactions, etc.)

Enfin, la réaction de l’environnement à un changement de comportement (figure 1, ci-dessous) est également considérée comme très importante.

L’accent est mis ici sur les processus intra-psychiques. À partir du modèle, des directives de conception concrètes pour le processus de feedback à 360 degrés peuvent être dérivées:

• L’évaluation à 360° doit être acceptée comme pertinente et valable. Par conséquent, seules les personnes dont le feedback est réellement significatif pour le destinataire du feedback doivent être interrogées. Il est donc parfois nécessaire de diviser les groupes de fournisseurs de feedback en sous-groupes (par exemple, groupe de collègues A, B et C) afin que les déclarations essentielles ne soient pas « diluées » dans le rapport de résultats.
• Les destinataires du feedback reconnaissent qu’un changement de comportement est effectivement approprié. Pour cela, l’instrument doit être conçu de telle sorte que même les conseils critiques soient donnés avec une certaine probabilité. Nous y parvenons en formulant les éléments du questionnaire et en utilisant un format de réponse (échelle) approprié. En outre, le processus doit être conçu de manière à ce que les destinataires du retour d’information demandent eux-mêmes, de manière active et crédible, un retour d’information « implacablement ouvert » à l’avance.
• Le changement nécessaire doit être dans les limites de ce que les destinataires du feedback pensent pouvoir réaliser. Un rôle très important est joué ici par le coach personnel du 360 degrés qui, lorsque le rapport de résultats est disponible, conseille le destinataire du feedback, classe les résultats et soutient la formulation d’objectifs (intermédiaires) réalisables.
• Un résultat attrayant et attendu favorise la volonté de changement des destinataires du feedback. C’est pourquoi nous recommandons un mode d’enquête que nous appelons « procédure en 3 étapes ». Les personnes donnant un feedback sont guidées de telle manière qu’elles formulent par écrit, en plus des suggestions concrètes, les effets positifs qu’un changement de comportement aurait sur les destinataires du feedback eux-mêmes et sur leur environnement.