Controlling von Folgeprozessen

Mitarbeiterbefragung: Was nun?

Jeder Folgeprozesses beginnt mit der Ergebnisverteilung

Damit die Organisation die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung optimal nutzen kann, müssen die Prozessverantwortlichen zunächst alle relevanten Gruppen der Organisation angemessen über die Ergebnisse informieren. Eine Mitarbeiterbefragung stößt einen Organisationsentwicklungsprozess an, in dem das Reporting die Schnittstelle zwischen der Datenerhebung und der Maßnahmenableitung bildet. Neben einem handlungsauffordernden Reporting unterstützt auch eine effektive Berichtsverteilung die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.

Damit klar ist, welche Personen/Gruppen welche Berichte erhalten, muss eine Berichtsstruktur im Vorfeld mit der Organisation besprochen werden. Eine systemgestützte Berichtsverwaltung Verlinkung zu FU Tool hilft dabei den Überblick zu behalten.

Im online Ergebnismanager haben Führungsverantwortliche und weitere Prozessbegleiter*innen (z. B. HR-Mitarbeiter*innen) die Möglichkeit, Ergebnisberichte für ihre freigegebene Organisationseinheit einzusehen und herunterzuladen. Somit können sich die Führungskräfte mit den Ergebnissen für ihren Bereich vertraut machen und die Rückmeldung der Ergebnisse organisieren. Über die Plattform können die Prozessverantwortlichen zudem zusätzliche Rechte vergeben:

Maßnahmen ableiten, visualisieren und steuern

Nachdem die Führungskräfte alle relevanten Ergebnisinformationen erhalten und interpretiert haben, können die Prozessverantwortlichen ihnen nun die Grundlagen für eine erfolgreiche Ableitung von Maßnahmen vermitteln.

Die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung hängt wesentlich vom Folgeprozess und insbesondere von den Maßnahmenaktivitäten der Organisation ab. Empirische Befunde bestätigen einen positiven Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen Effektivität einer Mitarbeiterbefragung und den dokumentierten Maßnahmen im Rahmen des Folgeprozesses. Diese Ergebnisse zeigen außerdem, dass Organisationen durch die Umsetzung von Maßnahmen Verbesserungen für die Beschäftigten anstoßen können (Hodapp, 2017). Um die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung zu sichern, sollten sich die Beteiligten daher auf die Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen konzentrieren. Ohne konkrete Maßnahmen kann keine Veränderung entstehen.

Im Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung erarbeiten die Beteiligten konkrete Aufgaben zur Problemlösung. Nachdem sich die Beschäftigten mit den Ergebnissen auseinandergesetzt haben, definieren sie vorhandene Probleme und analysieren deren Ursachen. Anschließend wählen sie im Idealfall geeignete Maßnahmen zur Problemlösung aus. Dabei hilft eine systemgestützte Bearbeitung der Maßnahmen, den Überblick zu behalten. Schließlich gibt es verschiedene Arten von Maßnahmen, die sich kategorisieren lassen: bereichsspezifische oder bereichsübergreifende, langfristige oder kurzfristige sowie technische oder organisatorische Maßnahmen.

Das Follow-up-Tool unterstützt die Organisation unter anderem beim Anlegen der Maßnahmen:

Frei definierbare Maßnahmentemplates helfen dabei, Maßnahmen zu konkretisieren und den aktuellen Bearbeitungsstand im Blick zu behalten. Die Templates können To-do-Listen, Anhänge, Kommentare und Bedingungen enthalten, die eine effiziente und nachvollziehbare Bearbeitung unterstützen.

Zudem können Führungskräfte Beschäftigte gezielt einladen, um sie über den aktuellen Stand zu informieren und/oder direkt in die Bearbeitung einzubinden.

Um falschen Erwartungen und einem zu hohen Handlungsdruck auf die Führungskräfte entgegenzuwirken, sollten die Prozessverantwortlichen die Maßnahmen transparent kommunizieren. Über die Maßnahmenübersicht können Führungskräfte bereichsübergreifende Maßnahmen einsehen. Darüber hinaus können sie die Maßnahmen nach Organisationseinheiten filtern und exportieren:

Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle im Folgeprozess

Führungskräften werden in der Mitarbeiterbefragung wichtige Rollen zugeteilt. Sie vermitteln die Bedeutung und Sinn der Befragung, treiben die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen voran und binden die Mitarbeiter in den Prozess mit ein. Dazu moderieren sie Workshops zum Folgeprozess und sollen zudem die Ernsthaftigkeit des Managements im Veränderungsprozess der Organisation verdeutlichen.

Die Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, den Folgeprozess in ihrer Einheit zu organisieren und durchzuführen. Dabei werden ihnen unter anderem diese drei Hauptaufgaben zugeteilt:

1. Analyse und Interpretation der Ergebnisberichte

Eine Mitarbeiterbefragung bringt sehr viele Auswertungseinheiten mit sich. Dabei bekommt jede Führungskraft, in deren Verantwortungsbereich eine Mindestanzahl von Mitarbeitern geantwortet haben einen Ergebnisbericht.

Damit die Analyse der Ergebnisse schnell erfolgt und die Daten aktuell bleiben ist es wichtig, dass die Ergebnisse, natürlich nach Absprache, schnell in die richtigen Hänge gelangen. Wie Abbildung 1 (Verlinkung?) bereits zeigt unterstützt das Follow-Up-Tool die Organisation bei der Verteilung der Berichte.

Bei der Interpretation der Ergebnisse ist es für die Führungskräfte nützlich, die Ergebnisse mit Normen zu vergleichen. Dabei sind interne Normen (z. B. aus anderen Organisationseinheiten oder vorherigen Mitarbeiterbefragungen) meist interessanter als externe Normen. Auch hierbei steht das Follow-Up-Tool den Führungskräften zur Verfügung. (screenshot noch rein )

**2. Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitarbeiter*innen**

Nicht nur der Betriebsrat und das Management sollten detaillierte Ergebnisrückmeldungen bekommen, sondern insbesondere diejenigen, die die Daten geliefert haben – die Mitarbeiter*innen. Rückmelde-Workshops sind für Führungskräfte eine ideale Gelegenheit den Beschäftigten die Ergebnisse vorzustellen und den weiteren Verlauf des Befragungsprozess zu erläutern. Die Mitarbeiter*innen werden in einen offenen, gemeinsamen und kontinuierlichen Veränderungsprozess mit eingebunden.

Tabelle: Wichtige Elemente eines Rückmeldeworkshop (in Anlehnung an Reifert, 2008)

Übergeordnete Ziele in den Fokus stellen
• Ziele der Mitarbeiterbefragung aufgreifen
• Ziele und Ablauf des Workshops definieren
Überblick der Ergebnisse verschaffen
• Darstellung der Rücklaufquoten
• Erläuterung der Berichtsverteilung
• Erste Eindrücke der Mitarbeiter*innen auffangen
Themenschwerpunkte setzen
• Darstellung der Ergebnisse zu einzelnen Themen
• Sammlung von Problemfeldern
• Priorisierung der Themen für die einzelne Arbeitsbereiche und die übergreifende Verbesserung
Vorgehensweise zur Maßnahmenableitung entwickeln
• Auswahl von ersten Problemfeldern für die Bearbeitung
• Sammlung von Vorschlägen der Beschäftigten
Verbindlichkeit generieren
• Vereinbarung von Zielen und Aktionsplänen für den Arbeitsbereich
• Terminfestlegung für weitere Workshops und Zwischenstände
• Festlegung von Verantwortlichen

3. Begleitende Kommunikation

Ohne eine begleitende Vermarktung wird selbst bei einer erfolgreichen Durchführung der Eindruck vermittelt, dass wenig passiert ist und der Folgeprozess in Vergessenheit gerät. Diese Wahrnehmung entsteht schnell, da jeder Beschäftigte immer nur einen Bruchteil der Aktionen kennt und die Veränderung nicht sonderlich auffallen. Mit einer begleitenden Kommunikation können die Führungskräfte diesem Effekt entgegenwirken und ihre Mitarbeiter*innen über den Stand der Aktionen und damit über die Effekte ihrer Anstrengungen informieren.

Die Kommunikation kann sowohl schriftlich, z. B. mithilfe von Plakaten oder Aushängen erfolgen, als auch persönlich, wie z. B. in Besprechungen.

Aus dieser Rolle heraus ergibt sich ein besonderer Unterstützungsbedarf der Führungskräfte. Seitens des Follow-Up-Tools darf die systematische Unterstützung der Führungskräfte im Folgeprozess nicht fehlen.
Neben der Strukturierung des Folgeprozess, die die Führungskräfte online einsehen können, birgt das Follow-Up-Tool Begleitmaterialien für Führungskräfte sowie Webinare zu unterschiedlichen Themen zum Folgeprozess:

FAQ’s bieten den Führungskräften Antworten auf häufig gestellte Fragen zum Thema Mitarbeiterbefragung und Folgeprozess. Somit können sie sich auf die Fragen vorbereiten und sich an vorgegebenen Antworten orientieren.
Handbuch für Führungskräfte: Das ausführliche Handbuch beschreibt ausführlich und prägnant alle Abläufe, notwendige Schritte und Basisinformationen. Die Prozesse sind standardisiert festgeschrieben und sind organisationsweit einheitlich.
Methodentoolbox: Hier finden Führungskräfte beliebte Übungen und Workshopgestaltungen rund um den Folgeprozess. Die Übungen können nach Gruppengröße, Dauer und Vorbereitungsaufwand gefiltert werden.

Die Übersicht behalten: Fortschrittskontrolle

Nachdem nötige Maßnahmen abgeleitet wurden (Verlinkung zu Punkt 2?) muss überprüft werden, ob die Maßnahmen durchgeführt werden und zu den beabsichtigten Veränderungen führen. Eine häufige Ursache dafür, dass der Folgeprozess im Sand verläuft und der Veränderungsprozess keine Wirkung zeigt, ist das Fehlen von Prozess Controlling im Follow-Up-Prozess. Ist keine Übersicht (oder mangelnde Übersicht) der Maßnahmen und Status des Folgeprozess vorhanden kann das zu einer passiven, abwartenden Haltung bei den Beteiligten führen.

Zentraler Bestandteil jedes Folgeprozesses sollten nicht nur dessen sorgfältige Planung und Durchführung, sondern auch die Fortschrittskontrolle sein. So können frühzeitige Problemfelder in der Umsetzung identifiziert werden, damit der Prozess, wenn nötig, angepasst werden kann.

Das Prozess Controlling ermöglicht, den aktuellen Stand des Folgeprozesses im Blick zu behalten. Notwendige Prozessschritte können vorgegeben und durch die verantwortlichen Personen bearbeitet werden. Der Organisationsbaum gibt Auskunft über den aktuellen Stand und ermöglicht ein gezieltes Nachfassen:

Der aktuelle Stand des Folgeprozess kann auch ausgewertet werden. Grafiken und Tabellen, die den Fortschritt des Folgeprozess darstellen, können exportiert werden und in einem anderen Format (zum Beispiel für Workshops oder Informationsveranstaltungen) weiterverwendet werden:

Eine technische Unterstützung im Folgeprozess hilft dabei den Überblick über den komplexen Prozess zu behalten. Vor allem Führungskräfte und Prozessbegleiter haben über das online System die Möglichkeit den Prozess anzupassen und zu seiner Effektivität beizutragen.

Weitere Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des Folgeprozesses

Neben dem Ableiten von Maßnahmen und der Prozessteuerung haben auch andere Größen einen Einfluss auf die Wirksamkeit der Mitarbeiterbefragung:

Die Diskussion der Befragungsergebnisse mit den Beteiligten führt zu einer Energie der Veränderung. Der Erfolg der Befragung hängt von der Nutzung und Steuerung dieser Energie ab (Nadler, 1977)
Welches Ziel verfolgen die Veränderungsmaßnahmen? Bei kleineren Maßnahmen, die die Organisation verbessern sollen, ohne ihre grundlegenden Prinzipe anzugreifen, kann auf die Zusammenarbeit des Großteils der Beschäftigten gezählt werden. Bei tiefgreifenden Veränderungen (z. B. Restrukturierung) ist eher mit negativen Reaktionen der Beschäftigten auf den Veränderungsprozess zu rechnen.
Wird die Mitarbeiterbefragung regelmäßig wiederholt, verbessert sich auch der Umsetzungsgrad des Prozesses in der gesamten Organisation. Dabei ist die Annahme, dass bei den beteiligten Führungskräften durch die wiederholte Teilnahme Lernprozesse stattfinden, die zur erfolgreichen Umsetzung des Folgeprozess beitragen (Church et al., 2012)

Für weitere Informationen zum Folgeprozess und unserem Follow-Up-Tool, kontaktieren Sie unsere MAB-Experten für unverbindliche Beratungsgespräche! (Verlinkung)